Il Campo che guida
11 Settembre 2026
Dallo sport all’impresa: strategie, mentalità e lezioni di leadership per costruire organizzazioni vincenti
di Giovanna d’Elia *
C'è un fischio d'inizio, in ogni cambiamento organizzativo, che nessuno sente ma tutti percepiscono. È il momento in cui una ristrutturazione smette di essere un organigramma su una slide e diventa qualcosa che le persone devono attraversare con il corpo, non solo capire con la testa. In quel momento, stranamente, il linguaggio che funziona meglio non è quello del project management: è quello dello spogliatoio. Perché una squadra, spogliata di tutto il resto, è un sistema organizzativo in miniatura con ruoli, gerarchie non scritte, crisi improvvise, e quel bisogno quasi animale di una cultura condivisa che tenga insieme le persone quando i risultati tardano ad arrivare.
Da HR e di chi si occupa come me di Cultura delle Persone, ho scelto di raccontare tre storie che vengono dal campo: Velasco, Sinner, Speranza non come aneddoti a effetto, ma come lenti.
Tre modi diversi di guardare la stessa domanda: cosa rende, davvero, un gruppo di persone una squadra.
La lezione di Velasco: il talento non basta, la cultura sì
Julio Velasco parla come chi ha vinto troppe volte per doverlo ancora dimostrare. Negli anni '90 ha portato la nazionale italiana di pallavolo a un dominio quasi imbarazzante, e da allora ha smesso pian piano di parlare solo di sport: lo invitano nelle aziende, nelle università, ovunque ci sia bisogno di capire cosa succede a un gruppo umano sotto pressione.
Il suo pensiero ruota attorno a un'idea scomoda per chi fa selezione del personale: il singolo talento, per quanto abbagliante, non garantisce nulla se non trova un sistema capace di accoglierlo. Lo sa bene chiunque abbia visto arrivare in azienda il profilo più brillante del mercato e osservarlo naufragare, mese dopo mese, contro una cultura che non aveva posto per lui. Non basta scegliere le persone giuste: bisogna costruire il terreno in cui le loro competenze possano mettere radici.
Nella consulenza organizzativa lo chiamiamo allineamento tra competenze individuali e cultura di sistema. In realtà è qualcosa di più semplice e più antico: è la differenza tra avere in squadra un giocatore fortissimo e avere una squadra forte.
L'errore come informazione, non come colpa
C'è un secondo filo nel pensiero di Velasco, ed è quello che mi ha sempre colpita di più: il problema, dice, non è mai l'errore in sé. È quello che la squadra fa un attimo dopo. Una squadra che si irrigidisce, che cerca in fretta un colpevole, che perde fiducia in sé dopo un solo episodio storto, resta fragile — per quanto tecnicamente sia perfetta.
Portato in azienda, questo diventa il cuore di ogni cultura dell'innovazione autentica. Le organizzazioni che imparano più in fretta non sono quelle che sbagliano meno: sono quelle che hanno imparato, prima ancora sul piano psicologico che su quello procedurale, a leggere l'errore come un'informazione e non come una colpa da nascondere sotto il tappeto. È il punto da cui parte, sempre, ogni percorso serio di cambiamento: prima si costruisce la sicurezza psicologica delle persone, solo dopo si può chiedere loro di rischiare, di provare, di proporre qualcosa che potrebbe non funzionare.
Leadership responsabile e distribuita Il terzo elemento è forse quello più utile a chi disegna organizzazioni: per Velasco, la leadership in campo non può vivere in una sola testa. In un sistema complesso nessuna decisione che conta davvero può passare per un unico punto di comando – servono più persone capaci di leggere il gioco mentre accade, e di intervenire senza aspettare il permesso.
È l'esatto contrario del modello piramidale che ancora regge molte aziende, dove ogni scelta sale fino in cima e ridiscende trasformata in istruzione operativa. I contesti che oggi reggono meglio la complessità — quelli in cui i progetti di t r a s f o r m a z i o n e attecchiscono davvero — sono quelli in cui la leadership si è distribuita: persone che, a livelli diversi, sanno leggere la situazione e muoversi con un margine di autonomia reale, non solo dichiarata sulla carta.
Vincere insieme, perdere insieme E poi c'è l'insegnamento più semplice, che per questo è il più difficile da applicare: una squadra vince o perde come corpo unico, mai come somma di singoli. Cambia tutto, quando lo si prende sul serio – il modo di costruire gli obiettivi, di distribuire i riconoscimenti, di attraversare i momenti in cui un progetto rischia di incrinarsi.
Le organizzazioni che vivono davvero questo principio – obiettivi condivisi, responsabilità collettiva, un riconoscimento che non è mai solo individuale – costruiscono resilienza vera. Quelle che invece continuano a premiare la prestazione del singolo a scapito del risultato comune finiscono per generare, prima o poi, le stesse crepe che si vedono in uno spogliatoio diviso: rivalità sotterranee, nessuno che copre le spalle di nessuno, fragilità al primo urto.
La lezione di Sinner: anche il singolo vince da squadra
Se Velasco racconta come un gruppo di individui diventi un sistema, Jannik Sinner mostra il percorso opposto e complementare: quello di uno sport individuale per eccellenza che, per arrivare al vertice, si è organizzato come un'azienda ad alte prestazioni. Attorno a sé Sinner ha costruito un gruppo di lavoro stabile: allenatori, preparatore atletico, fisioterapista, mental coach che lui stesso chiama, senza retorica, una seconda famiglia. E a cui, pubblicamente, riconosce il merito di ciò che diventa successo suo.
Colpisce la sua riconoscenza per ogni ruolo, in campo e in tribuna: il valore dato al team, e uno stile elegante, quasi asciutto, nel modo in cui rispetta sé stesso e anche nella propria fragilità.
Rosy Speranza (AIA FGC), il fischietto come palestra di leadership
Se Velasco e Sinner raccontano la prospettiva di chi guida o è al centro della squadra, Rosy Speranza porta quella di chi la squadra la osserva e la governa da fuori, con un fischietto stretto in mano. Arbitro di calcio, Speranza descrive un percorso in cui lo sport non è stato un passatempo ma una vera e propria forma mentis: entrare in un ambiente storicamente maschilista, dove una donna deve dimostrare il doppio per ottenersi metà del credito.
Ha dovuto sradicare pregiudizi prima ancora di poter mostrare il proprio valore. Ma è stato proprio lì, sul campo, tra i fischi e i cori, che ha costruito la propria autorevolezza fino a diventare la prima donna campana ad arbitrare in Eccellenza AIA FGC. Quella che era nata come una sfida personale si è trasformata nella sua vera palestra manageriale: ha imparato a non farsi mai intimidire dalla propria autorità, usandola per guidare e non per dominare; a restare lucida al centro della tempesta, affrontando l'aggressività con equità e fermezza; a riconoscere il talento, formando le giovani leve perché potessero, un giorno, esprimere il proprio.
Le competenze necessarie oggi, tanto in campo quanto nella gestione dei processi aziendali, si possono raccogliere in tre aree, riconducibili a un modello di leadership autorevole-democratica:
● Efficacia decisionale nella gestione del caos. Un decision making rapido, la capacità di decidere in una frazione di secondo, assumendosi per intero la responsabilità della scelta insieme alla gestione della pressione: la lucidità e la calma interiore proprio quando i ritmi accelerano e il contesto si fa critico.
● Leadership relazionale e regolazione emotiva. Una comunicazione essenziale che azzera il rumore di fondo, la capacità di disinnescare i conflitti canalizzando l'emotività del gruppo verso soluzioni costruttive, e un'autorevolezza equa che guida le persone senza mai imporre la forza, fondata solo su coerenza e trasparenza.
● Visione d'insieme e pensiero sistemico. La capacità di alzare lo sguardo sull'intero scenario organizzativo, per intercettare i problemi molto prima che diventino emergenze.
Decidere in una frazione di secondo e portarne il peso, restare lucidi al centro della tempesta, guidare con un'autorevolezza che si guadagna e non si impone: sono, quasi parola per parola, gli stessi principi che Velasco applica alla leadership distribuita in campo, e che il team di Sinner applica ogni giorno alla gestione della pressione.
Lo sport è un campo organizzativo di allenamento
Lo sport, in fondo, è un laboratorio a cielo aperto per osservare dinamiche che in azienda restano quasi sempre invisibili, nascoste dietro organigrammi e processi formali. Guardare come una squadra costruisce la propria identità, affronta la sconfitta, distribuisce le responsabilità e si prepara sotto pressione non è un esercizio metaforico fine a sé stesso: è un modo concreto per far emergere le domande che ogni organizzazione dovrebbe porsi — ma che raramente trova il coraggio, o il tempo, di farsi.
Velasco, Sinner e Speranza arrivano allo stesso punto da tre strade diverse: il primo mostra come un gruppo di individui diventi una squadra; il secondo, come anche il più individuale dei successi sia, in realtà, il frutto di un sistema; la terza, come l'autorevolezza – dentro e fuori dal campo – si costruisca partita dopo partita, gara dopo gara, e mai per decreto dall'alto.
Ed è esattamente la domanda che ogni percorso di sviluppo organizzativo dovrebbe porsi per primo, prima ancora di parlare di competenze, strumenti o strategie:
Le persone che lavorano insieme, in che misura si stanno davvero comportando e vengono trattate come una squadra?
Ci diamo il giusto tempo per riflettere e come diceva sempre il grande Vujadin Boškov: “ Partita finisce quando arbitro fischia ”.
(*) People e Culture Director Focus Consulting
Puoi trovare l’articolo sulla rivista dodicimagazine su : https://www.yumpu.com/it/ArchitestoSrl